Wanneer en hoe startups internationaal kunnen uitbreiden

Nieuwe markten aanboren en veroveren is belangrijk voor startups, maar het kan ook misgaan. Gernot Schwendtner, CEO en oprichter van weGrow International en expert op het gebied van internationalisering, legt uit hoe internationale expansie tot een succes kan worden. 

Wanneer moeten startups gaan nadenken over de eerste stappen over de grens?

Timing is essentieel. In de regel wordt dit onderwerp relevant zodra een startup een product-markt-fit bereikt en tractie heeft verworven in zijn thuisland. Eerder heeft weinig zin, tenzij de nabijheid van een belangrijke klant absoluut noodzakelijk is. De timing hangt ook af van in welk Europees land je begint. Veel startups denken echter te laat aan internationalisering. Dat geldt vooral voor Duitse startups – slechts 0,4 procent van de startups slaagt erin internationaal op te schalen. Nederlanders zijn vaak sneller, ook vanwege hun kleinere thuismarkt. Voor beleggers is internationale groei van meet af aan een doorslaggevende factor, omdat zij zich willen richten op ondernemingen met Europees of zelfs mondiaal potentieel.

Hoe pakken startups de expansie in een nieuw land aan?

Er wordt vaak eerst lang en uitvoerig over nagedacht. Bijvoorbeeld over naar welk land ze willen. Daarna huren ze een persoon in om het uitbreidingsproject te leiden. Na een bepaalde tijd denken ze na over het volgende land om naar toe te gaan.

Is dit niet de juiste aanpak?

Dat hangt ervan af. Eerst moet een grondige analyse van de verschillende markten worden gemaakt, waarbij rekening wordt gehouden met diverse factoren, niet alleen de omvang van de markt. De verkeerde doelmarkt kan groei namelijk tegengaan. Wij stellen daarom voor om de expansierisico’s tot een minimum te beperken door verschillende buitenlandse markten tegelijkertijd te testen om het potentieel van deze markten snel te valideren. Hiervoor hebben wij ons franwork “Minimum Viable Markets” ontwikkeld. Het idee is om bijvoorbeeld drie verschillende markten een eerste kans te geven, en als een of twee het overleven, is dat prima. Het is een kostbare vergissing een organisatie in één land op te bouwen om vervolgens vast te stellen dat de plaatselijke concurrentie te sterk is.

Moet de onderneming in een dergelijke situatie die markt meteen verlaten of juist meer investeren om die markt te kraken?

Dit is een klassieke “sunk cost fallacy”. Mensen blijven middelen investeren alleen omdat ze al eerder veel geld hebben geïnvesteerd. In het ergste geval gaan ze door en stort alles in elkaar omdat ze zich niet meer concentreren op de markten die er voor hen echt toe doen. Ik spreek uit eigen ervaring. Bij een scaleup waar ik werkte, breidden we tegelijkertijd uit naar twaalf nieuwe markten en moesten uiteindelijk zes sluiten omdat we ons huiswerk niet hadden gedaan. De les was: op tijd stoppen betekent niet te veel geld verliezen op concurrerende markten. Om dit te voorkomen moet vóór de uitbreiding een stop-loss strategie met duidelijke doelstellingen worden vastgesteld, zoals: wij willen binnen zes maanden de eerste vijf klanten binnen hebben.

Zoomgesprekken hebben de handdrukken vervangen. Hoe belangrijk is het nog om mensen op locatie te hebben in plaats van te proberen op afstand toegang te krijgen tot een markt?

Ik denk dat het nog steeds zeer relevant is om mensen ter plaatse te hebben die de markt en de gebruiken kennen en over een lokaal netwerk beschikken. Dit informatievoordeel versnelt het proces enorm. Ik was Country Manager voor Oostenrijk en Zwitserland voor een Nederlands bedrijf en kon daardoor mensen bij de organisatie betrekken die ik kende en vertrouwde. Ik was er zeker van dat we op deze manier veel sneller konden gaan. Wij adviseerden onlangs een SaaS-startup die is gevestigd in Utrecht. Het bedrijf nam mensen in dienst uit Parijs en Berlijn, maar de resultaten waren nog niet bevredigend. Het probleem was dat deze nieuwkomers vrij jonge mensen waren die van nature geen groot netwerk hebben. Dus hielpen we hen met connecties uit ons eigen netwerk. Vooral in Parijs is zakendoen sterk gebaseerd op relaties en het hebben van de juiste lokale expert doet wonderen.

Het ligt voor de hand uit te breiden naar landen die geografisch dicht bij de thuismarkt liggen. Hoe zit het met verder weg gelegen markten?

In bepaalde gevallen kan dit zinvol zijn. Zo koos een babysitterplatform in Amsterdam er bewust voor om niet in zee te gaan met de “usual suspects” en erin slaagde zijn activiteiten in Colombia, Mexico, Peru en Canada uit te breiden met sterke lokale partners omdat daar niet veel concurrentie was.De meeste startups breiden echter uit naar de drie grote Europese markten: Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Als zij het daar maken, is dat ook een belangrijk signaal voor investeerders en klanten in andere landen. Uiteindelijk volgen dan ook de VS en Azië.

Hoe zit het met de overname van kleinere concurrenten in andere landen om uit te breiden?

Het is een optie, maar integratie na een fusie kost tijd en is moeilijk voor snelgroeiende startups. Ik zou het in eerste instantie niet aanbevelen, maar er zijn enkele gevallen waarin het de juiste aanpak is en de time-to-marketshare aanzienlijk kan verkorten. Vaak brengt een lokale overname ook het voordeel met zich mee dat in één klap een bestaand team, een klantennetwerk en, het allerbelangrijkste, lokaal vertrouwen aan boord worden gehaald.

Bij het betreeden van een buitenlandse markt, moet o.a. rekening worden gehouden locale regelgeveing. Hoe belangrijk zijn factoren zoals interculturele competentie?

Voor mij is interculturele competentie een van de belangrijkste vaardigheden in de 21e eeuw, net zo belangrijk als Engels spreken. Het is fascinerend hoeveel misverstanden er zijn als gevolg van culturele verschillen, die zich vertalen in lagere conversiepercentages en verkopen. Bijvoorbeeld omdat de marketing niet goed is opgezet voor een bepaald land.

Hoe leer je deze vaardigheid?

Voor de jongere generatie is dat al veel makkelijker. Zij volgen studies inclusief Erasmusprogramma’s en buitenlandse semesters en stages. Een belangrijke eerste stap is zich bewust te worden van culturele verschillen en deze aan te pakken. Mijn zakenpartner is Fransman en ik kom uit Oostenrijk. Vaak als er een misverstand was, beseften we dat de reden cultureel was. Dit inzicht stelt ons in staat er om te lachen en er overheen te komen. Ik raad ook aan het boek “The Culture Map” te lezen. Dat behandelt onderwerpen als wie in de hiërarchie aanwezig moet zijn bij een vergadering, hoe je feedback geeft en wat “nee” eigenlijk betekent in verschillende culturen. Veel van de culturele code is gevormd door het land waar je bent opgegroeid, maar die kan in de loop van de tijd veranderen. Ik woon nu zeven jaar in Nederland en de communicatie is heel direct. In vergaderingen kom je meteen ter zake. Dat merkte ik toen ik een paar maanden geleden in Wenen was en te horen kreeg: “Dat was de snelste vergadering die ik ooit heb gehad.” Met de Hogeschool Utrecht hebben we het business programma ‘International Expansion’ ontworpen. Dat komt goed aan bij de studenten en het zou geweldig zijn als andere universiteiten dergelijke vaardigheden ook zouden gaan onderwijzen.

Met de vele Europese mentaliteitsverschillen, valt er zeker veel te leren…

Precies. Het is jammer dat veel in de VS gevestigde bedrijven Europa als één enkele markt zien en denken dat zij kunnen uitbreiden door eenvoudigweg een persoon in Londen te plaatsen. Maar het is ook een belangrijke regionale handicap voor bedrijven in Europa dat zij, als zij er niet in slagen te internationaliseren, blijven zitten op een kleine thuismarkt. Als je al vroeg met internationalisering moet beginnen en er daardoor snel ervaring in krijgt, kan dat ook als voordeel zijn. Dat is een belangrijke troef om een wereldspeler te worden.

Welke fouten ziet u bedrijven vaak maken bij hun uitbreiding naar Duitsland en Nederland?

Wat vaak gebeurt: Het product en het waardevoorstel zijn niet aangepast aan de doelmarkt. Dit kan fataal zijn. Zonder een zogenaamde “local product-market-fit” kost het te veel om de markt te veroveren of faalt de expansie volledig. Bovendien zijn de processen op het hoofdkantoor vaak niet aangepast aan de expansie en denken de werknemers niet of te weinig na over de nieuwe doelmarkten. En het gebeurt telkens weer dat de kwestie van het werven en in dienst nemen van lokale mensen wordt onderschat en te laat aangevat. Dat is de reden waarom bedrijven vaak zes tot twaalf belangrijke maanden verliezen.

Welke tips heeft u voor Nederlandse en Duitse bedrijven die willen uitbreiden?

Ten eerste, wacht niet te lang. Timing is echt belangrijk. Ten tweede: Zonder voldoende middelen – of het nu kapitaal, werknemers of persoonlijke energie is – heeft deze stap geen zin. Ten derde: Plan goed! We zien vaak dat belangrijke stappen in onderzoek en validatie worden overgeslagen. Dit wreekt zich betrekkelijk snel en leidt tot een verspilling van kapitaal. Ten vierde: dit is een zaak voor de CEO of op zijn minst het C-niveau. Het vergt tijd, investering en persoonlijke betrokkenheid. Ten vijfde: wees lokaal! Wees Duits, wees Nederlands in uw adres en communicatie – afhankelijk van de doelmarkt. Uiteindelijk kopen mensen van andere mensen en vertrouwen speelt een belangrijke rol. Hoe dit vertrouwen per markt wordt opgebouwd, is echter heel verschillend. En ten zesde: omring u met deskundigen die de lokale markt en de dynamiek ervan echt begrijpen. Het loont de moeite!

 

Gernot is CEO en samen met zijn Franse zakenpartner oprichter van weGrow International – een internationale business accelerator op het gebied van marktexpansie, recruitment en fundraising – gevestigd in Amsterdam, Berlijn en Parijs. weGrow helpt per jaar honderd startups, scaleups en gevestigde bedrijven met hun internationale expansie – vaak in Nederland en Duitsland. Naast weGrow coacht Gernot startups voor het Plug & Play Tech Center in Wenen en het European Innovation Center in heel Europa, breidde hij voor een reis-scaleup uit naar nieuwe markten en bouwde hij eerder een succesvolle venture builder voor een mediabedrijf.

 

 

Als u wilt weten welke vragen u uzelf moet stellen voordat u gaat groeien, welke stappen u moet volgen en hoe u succesvol kunt uitbreiden, vraag dan hier de internationaliseringschecklist van weGrow aan. weGrow International is partner en lid van DNHK. Leden van de DNHK krijgen korting op eerste adviestrajecten. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met gernot@wegrow.company

 

Tekst: WeGrow
Foto: Adobe / WeGrow

 

Wilt u ook lid worden van het grootste Duits-Nederlandse netwerk? Op de DNHK-website vindt u alle voordelen.