Terug in de toekomst

Aantrekkelijk zijn voor bekwaam personeel, ze voor langere tijd binden aan de organisatie en hun productiviteit verhogen. Bedrijven kunnen veel doen om dit te realiseren. Heiko Fischer, oprichter van Resourceful Humans, heeft een visie.

De toekomst van het management heeft verrassend veel met het verleden te maken. In 1961 bezocht president John F. Kennedy het hoofdkwartier van de NASA. Hier ontmoette hij een conciërge die de vloer veegde. Hij vroeg hem beleefd wat zijn werk was. “Mister President, ik help een man naar de maan!”

Diepere betekenis van het dagelijks werk

De conciërge had Kennedy’s visie en zijn rol daarin begrepen. Hij veegde niet alleen de vloer, hij bracht een man naar de maan. Hij had betekenis gevonden in het universum. Hoeveel bedrijven kent u waarin deze geest de boventoon voert?

Waarom voelen zoveel mensen zich niet betrokken bij hun werk, ondanks alle stimulansen en hippe kantoren? Dat is de eerste vraag. Vraag nummer twee is waarom de productiviteit bij bedrijven zo teleurstellend laag is ondanks alle technologische vooruitgang.

Meer loyaliteit van werknemers door de juiste managementstijl

Laten we eens kijken naar de “Edge Cases” – bedrijven die deze problemen tot een minimum hebben beperkt. Dit zijn geen Silicon Valley startups, maar klassieke organisaties zoals W.L. Gore, Patagonië, handelsbanken en de onderzeeër Santa Fe van de Amerikaanse marine. Ze geven allemaal blijk van uitzonderlijk succes, aantrekkingskracht en loyaliteit van de medewerkers. Een nadere beschouwing van deze bedrijven laat zien dat beide vragen een gemeenschappelijke basis hebben: het mentale model van het management.

Wij denken in leiden en volgen. Slechte baas – slechte instructies. Goede baas – goede instructies. Maar het is onmogelijk voor bazen om altijd goed te leiden. Binnen de organisatie moeten de teams soms bijsturen. Vaak zonder de meerwaarde van het grotere doel in het achterhoofd – zoals het brengen van een man naar de maan. Hier begint de frustratie.

T-Mobile Nederland als pionier

Door werknemers meer vrijheid te geven om ondernemend te handelen, verandert dat. Zo heeft Mark Klein, voormalig CEO van DNHK-lid T-Mobile Nederland, zijn bedrijf volgens deze logica geherstructureerd. Medewerkers van alle afdelingen, van technici tot ondernemingsraden, konden zichzelf organiseren – gestuurd door onderling overeengekomen waarden. Het succes werd gemeten aan de hand van de productiviteit.

Dit type netwerkorganisatie maakt van werknemers mede-ondernemers en -bestuurders. Daarin wordt het operationele proces geregeld door het verantwoordelijkheidsgevoel van collega’s, directe transacties en natuurlijk leiderschap. Strakke hiërarchieën vind je niet.
Een netwerk in plaats van een hiërarchisch systeem (In Netzwerken denken statt Hierarchie befolgen)
Het verbazingwekkende is dat elke succesvolle organisatie zo’n netwerkorganisatie heeft. Het zit vaak achter de hiërarchische gevel verborgen, maar er gebeuren belangrijke zaken. Slechts weinig bedrijven maken deze netwerklogica – waarbij zaken die verder gaan dan de formele procedures en processen on-bureaucratisch worden afgehandeld in het belang van de klant – tot hun bedrijfssysteem. Het antwoord op de twee vragen zou zijn: netwerk in plaats van hiërarchie.

Een onderzeeër als voorbeeld

Wat hiervoor nodig is, zijn moedige leiders. Mensen die een duidelijke houding hebben en de juiste prioriteiten weten te stellen en vervolgens de uitvoering in handen leggen van zelfsturende teams. En dit is mogelijk in elke organisatie – zelfs in het leger. Als kapitein van de Amerikaanse onderzeeër “Santa Fe” gaf David Marquet het voorbeeld door afscheid te nemen van blinde gehoorzaamheid aan orders en het bevorderen van persoonlijke verantwoordelijkheid. Voor hem was leiderschap geen machtspositie. Als kapitein zorgde hij voor duidelijkheid en competentie, zodat zijn team zonder hem goede beslissingen kon nemen. Daarmee maakte Marquet de Santa Fe in korte tijd een van de best beoordeelde schepen van de marine.

Vetorecht in plaats van goedkeuring

Wat kunnen organisaties van dit voorbeeld leren? Dat modern leiderschap zorgt voor een transparante coördinatie. Medewerkers die de zekerheid hebben om risico’s te melden. De verantwoordelijkheid geven aan degenen die de beste oplossing hebben. “Leidend – volgend” wordt “leidend – leidend”. Van “op basis van goedkeuring” naar “op basis van veto’s”. Op deze manier maken managers van werknemers geleidelijk aan verantwoordelijke mensen die hun productiviteit en innovatiepotentieel volledig ontwikkelen.

De toekomst van het management ligt dan ook al lang achter ons. Alleen niet gelijkmatig verdeeld.

Heiko Fischer (MBA en MsC Organisational Consulting) is de oprichter van Resourceful Humans GmbH. Sinds 2011 adviseert en begeleidt hij bedrijven bij hun transformatie naar democratisch geleide netwerkorganisaties. Daarvoor werkte Fischer in HR-bereik bij HP, Jack Russel en Crytek. Heiko Fischer ontving de HR Excellence Award in 2014 en is een veelgevraagd keynote speaker.

De DNHK is de eerste contactpersoon voor grensoverschrijdende recruitment, HR-vragen en helpt bedrijven bij de zoektocht naar personeel of werknemers in Duitsland. Meer informatie vindt u op onze webpagina.

U bent op zoek naar een leuke en passende baan in Duitsland of Nederland ? Bekijk dan onze Duits-Nederlandse vacaturebank.