Zurück in die Zukunft

Attraktiv für Fachkräfte sein, sie langfristig binden und ihre Produktivität steigern – dafür können Unternehmen viel tun. Heiko Fischer, Gründer von Resourceful Humans, entwirft eine Vision.

Die Zukunft des Managements hat erstaunlich viel mit der Vergangenheit zu tun. 1961 besuchte Präsident John F. Kennedy das Hauptquartier der NASA. Hier begegnete er einem Hausmeister, der den Boden wischte. Höflich fragte er ihn, was seine Aufgabe sei. „Mister President, ich helfe dabei, einen Mann auf den Mond zu bringen!”

Sinn finden in der täglichen Arbeit

Der Hausmeister hatte seinen Anteil an Kennedys Vision verstanden. Er wischte nicht den Boden, er brachte einen Mann auf den Mond. Er hatte Sinn gefunden im Ganzen. Doch wie viele Unternehmen kennen Sie, in denen dieser Geist vorherrscht?

Warum fühlen sich so viele Menschen so unbeteiligt bei der Arbeit? Trotz aller Motivations-Events und hippen Büros. Das ist Rätsel Nummer Eins. Rätsel Nummer Zwei: Warum ist trotz allen technologischen Fortschritts die Produktivität in Unternehmen so enttäuschend?

Mit dem richtigen Managementstil zu mehr Mitarbeiterloyalität

Schauen wir doch einmal auf die „Edge Cases” – Unternehmen, die diese Probleme maximal reduziert haben. Das sind nicht etwa Start-ups aus dem Silicon Valley, sondern klassische Organisationen im besten Alter: W.L. Gore, Patagonia, Handelsbanken oder das U-Boot Santa Fe der US Navy. Sie alle können außergewöhnliche Erfolge, Mitarbeiterattraktivität und -loyalität vorweisen. Schaut man sich die Naturgesetze dieser Firmen genauer an, fällt auf, dass beide Rätsel eine gemeinsame Ursache haben: das mentale Model des Managements.

Wir denken in „Führen – Folgen. Schlechter Chef – schlechte Anweisungen. Guter Chef – gute Anweisungen.” Es ist aber unmöglich, dass Chefs immer gut führen. Diesen Aspekt müssen Teams in Organisationen ausgleichen. Meist jedoch, ohne ihre Mehrarbeit an derselben Sinnhaftigkeit aufhängen zu können, wie einen Mann auf den Mond zu bringen. Hier beginnt die Frustration.

T-Mobile Nederland als Vorreiter

Gibt man Mitarbeitern mehr Freiheiten, selbst unternehmerisch zu agieren, ändert sich das. Mark Klein, ehemaliger CEO des DNHK-Mitglieds T-Mobile Nederland, baute sein Unternehmen beispielsweise nach dieser Logik um. Mitarbeiter aus allen Abteilungen, vom Techniker bis zum Betriebsrat, konnten sich selbst organisieren – gesteuert durch untereinander autonom verhandelte Wertbeiträge. Der Erfolg wurde an der Produktivität gemessen.

Diese Art Netzwerkorganisation macht Mitarbeiter zu Mitunternehmern und Mitgestaltern. In ihr regulieren die Selbstverpflichtung zwischen Kollegen, direkte Transaktionen und natürliche Führung den operativen Ablauf. Starre Hierarchien sucht man vergeblich.

In Netzwerken denken statt Hierarchie befolgen

Das Erstaunliche: Jede erfolgreiche Organisation verfügt über eine solche Netzwerkorganisation, die sich hinter der hierarchischen Fassade verbirgt und in der die wichtigen Dinge erledigt werden. Doch die wenigsten Unternehmen machen diese Netzwerklogik – in der Dinge jenseits formeller Verfahren und Prozesse unbürokratisch im Sinne des Kunden erledigt werden – zu ihrem Management-Betriebssystem. Dabei wäre das des Rätsels Lösung: Netzwerk, statt Hierarchie.

Ein U-Boot als Vorbild

Was es dazu braucht, sind couragierter Leader. Menschen, die eine klare Haltung und Business-Prioritäten vorgeben, die Umsetzung dann aber in die Verantwortung selbstwirksamer Teams legen. Und das geht in jeder Organisation – sogar beim Militär. David Marquet hat als es Kapitän des US-amerikanischen U-Boots „Santa Fe” vorgemacht, indem er sich vom blinden Befehlsgehorsam verabschiedete und die Eigenverantwortung förderte. Führung war für ihn keine Machtposition. Vielmehr sorgte er als Kapitän für Klarheit und Kompetenz, damit sein Team gute Entscheidungen ohne ihn treffen konnte. So machte Marquet die Santa Fe in kürzester Zeit zu einem der am besten bewerteten Schiffe der Navy.

Vetorecht statt Genehmigungspflicht

Was Organisationen von diesem Beispiel lernen können? Dass moderne Führung für transparente Abstimmung sorgt. Mitarbeitern die Sicherheit gibt, Risiken zu melden. Die Verantwortung zum Handeln denen gibt, die die beste Lösung haben. Aus „Führen – Folgen” wird so „Führen – Führen”. Aus „genehmigungsbasiert” wird “vetobasiert”. So machen Führungskräfte Mitarbeitende peu à peu zu mündigen Menschen, die ihr Produktivitäts- und Innovationspotenzial voll entfalten.

Die Zukunft des Managements ist also längst unter uns. Nur nicht gleichmassig verteilt.

Heiko Fischer (MBA und MsC Organisational Consulting) ist Gründer der Resourceful Humans GmbH. Seit 2011 berät und begleitet er Unternehmen bei der Transformation zu demokratisch geführten Netzwerkorganisationen. Davor war der Berliner in der HR bei HP, Jack Russel und Crytek tätig. Heiko Fischer erhielt 2014 den HR Excellence Award und ist ein gefragter Keynote Speaker.

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